今天给各位分享业绩考核的知识，其中也会对对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
2、业绩绩效考核方案
3、业绩考核
一、全员绩效考核总体实施情况
（一）公司全员绩效考核体系的建立
2014年年初，企管部根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及各岗位之间的干系，避免了职能交叉、权责不清的问题。
建立了“全员绩效考核领导小组”：矿长、党委书记任组长；生产副矿长、安全副矿长、机电副矿长、总工程师、党委副书记、经营副矿长任副组长；各副总工程师、各部（室）负责人、各基层队负责人担任小组成员。全员绩效考核领导小组负责全矿业绩考核管理办法的制定，负责对全矿业绩考核工作进行指导，负责对各部（队）相关人员实施考核。办公室设在企业管理部，负责业绩考核资料收集、汇总、公示等日常事务工作。
另外，还成立了“业绩管理仲裁小组”：矿工会主席任组长；矿工会副主席、人力资源部部长、组织纪监审计部部长、企业管理部部长及员工代表担任成员。仲裁小组负责处理业绩考核管理工作过程中的申诉和仲裁，由矿工会负责日常事务。
企管部按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系。设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定因时而定、张弛有致的考核周期。形成了公司领导、中层部门领导、一般员工分别进行的三级考核机制。建立了矿级领导对分管部（室）负责人和基层队负责人进行评价考核，各部（队）主要负责人对本部（队）其他员工进行评价考核的分级考核体系。构建了“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境，使绩效考核切实提高了日常管理水平，促进生产经营发展。
另外，我们还对绩效体系进行了再造，作为对管理体系的支撑。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出“多劳多得、科技有限”原则，管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。
（二）绩效管理相关制度建设及具体做法
1、按工作职责任务与业绩相结合定酬，实行全员分级量化考核。
对部（队）级管理人员，实行以岗位责任制和业绩考核指标为主要内容的业绩考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和业绩考核指标的完成情况；对一般管理和专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的业绩考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况；对技能操作人员，根据计时和计件的工作性质，实行以岗位职责和劳动定额等业绩考核办法，做到量化考核。
2、业绩考核指标按权重百分制设置。
根据各级人员的岗位职责所体现的经济、技术和工作标准，设置基本指标、工作指标和辅助指标三类，权重分别占40%、50%和10%。
3、业绩考核流程包括业绩计划、监控与辅导、考核评价、反馈与沟通等四个必要环节。
（1）业绩计划：根据业绩考核指标体系，将业绩目标进行分解，结合员工岗位说明书，按业绩考核层次，评价人下达工作计划和工作任务，管理人员在《管理人员工作日志簿》上做好记录，机关操作员工在《机关操作员工工作日志簿》上做好记录，基层队操作员工在《班组管理手册》上做好记录。
（2）业绩监控与辅导：按照层级管理原则，评价人必须全程追踪业绩计划进展情况，及时纠正被评价人行为与目标之间可能出现的偏差，寻找问题与原因，探求调整方法，并对被评价人进行必要的辅导，及时填写《管理人员工作日志簿》和《班组管理手册》，促进业绩计划的实现。
（3）业绩评价与考核：按照业绩计划确定的工作任务与目标、评价标准与办法，从数量、质量、效益和效果等方面进行每月评价，建立个人业绩考核记录。
（4）沟通与考核：每月业绩评价完成后，被评价人有权了解自己的考核结果，评价人必须与被评价人进行面谈沟通，填写《打通一矿业绩考核沟通表》。被评价人对考核结果有异议，可以按渠道申诉。
4、业绩考核结果的应用。
（1）业绩考核结果与薪酬分配挂钩
除执行计件（分）制的员工外，个人业绩考核分与员工当月工资挂钩。计算公式为：
（a）副矿级绩效预支季薪=正矿级预支绩效季薪×0.9×（正矿级季度绩效即季度组织绩效得分×0.8+副矿级季度个人绩效得分×0.2），其它年薪按照或参照公司有关规定执行；
（b）部级月薪＝(岗位工资+业绩系数×业绩基数)×个人业绩考核分+津补贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚
（c）队级月薪（含副队级、技术员）＝系数×队人均工资×个人业绩考核分+生产性津贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚
（d）其它员工月薪＝(岗位工资+业绩系数×业绩基数)×个人业绩考核分+津补贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚
（2）业绩考核结果分类
全员业绩考核结果等级划分：每月员工业绩考核结果原则上设立A、B、C、D、E五个等级。个人业绩考核分在95分及其以上为A级，个人业绩考核分在90分（含90分）～95分为B级，个人业绩考核分在85分（含85分）～90分为C级，个人业绩考核分在80分（含80分）～85分为D级,80分以下为E级；
（3）业绩考核结果与员工奖励、福利挂钩
(a)矿将根据业绩考核结果评定各类先进；
(b)矿每年将按比例组织各部（队）个人业绩优秀的员工外出旅游、参观或疗养；
(c)矿将为业绩考核优秀者提供学历教育和岗位培训机会；
(d)管理人员业绩考核等级奖罚：A级奖励150元/人•月；B级奖励100元/人•月；D级处罚100元/人•月；E级处罚150元/人•月；
(e)机关享受岗位绩效系数的操作员工（部带队除外）业绩考核等级奖罚：A级奖励100元/人•月；B级奖励60元/人•月；D级处罚60元/人•月；E级处罚100元/人•月；
(f)业绩考核加分只能当月兑现，考核得分与加分之和最高不超过110分；
(g)副矿级领导奖罚按月考核，季度兑现；其余人员奖罚按月考核，月度兑现。对基本指标实行适时考核，全年完成公司下达指标，可适度返还考核扣款；
(h)其余操作员工业绩考核等级奖罚由各部（队）根据实际情况自行规定。
5、实行个人业绩考核申诉制。
员工对考核结果不服，可在考核结果公布后5日内，在本部（队）工会主席处填写申诉表，提请民管会讨论；如对民管会考核结果仍不服，可在民管会决定后5日内，到矿工会向业绩管理仲裁小组提请仲裁。部（队）级管理人员和机关部室员工直接到矿工会向业绩管理仲裁小组提请仲裁。
二、全员业绩考核工作中存在的问题与不足
虽然全员业绩考核工作实施以来切实推动了企业日常管理工作，对企业的发展起到了重要的积极作用，但其中也有一些问题和不足存在，主要有一下几点：
1、考核的标准及方式单一，员工对考核体系缺乏理解，考核过程形式化、核敷衍了事，搞平均主义、绩效考核结果没有合理利用、绩效考核重考核、轻反馈等，这对企业今后发展对绩效考核要求还有一定的差距。
2、对各部门、各单位的履职情况考核时，定性的多，定量的少，在执行中，人为因素多，客观因素少，使考核对管理人员的约束力度较小，对改善提高公司整体管理水平的促进左右，哈体现不够，有待进一步加强。
三、下一步开展并完善全员绩效考核工作的总体思路和改进计划
1、在集团的领导下，进一步开展全员绩效考核工作，深入贯彻集团的全员业绩考核办法，推动矿公司可持续发展。
2、进一步完善全员绩效考核体系建设，真正实现“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境，使考核切实促进企业管理水平的提高，推动企业快速稳步的发展。
业绩考核范文篇2
第一条为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法考核的中央企业负责人是指国务院确定的由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的下列人员：
（一）国有独资企业和未设董事会的国有独资公司的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；
（二）设董事会的国有独资公司（国资委确定的董事会试点企业除外）的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；
（三）国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁），列入国资委党委管理的副总经理（副总裁）、总会计师。
第三条企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
第五条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则：
（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。
（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（四）按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。
第二章年度经营业绩考核
第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。
第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：
（一）双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更、解除和终止；
（五）其他需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。
1.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
2.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：
净利润
净资产收益率＝───────×100％
平均净资产
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其中：净资产中不含少数股东权益，净利润中不含少数股东损益。
（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。
（三）鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。具体办法由国资委另行制订。
第九条确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十条确定科研类企业的基本指标与分类指标，突出考虑技术创新投入和产出等情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十一条年度经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业负责人按照国资委年度经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。
（二）核定年度经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势、企业实际发展状况等，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。凡企业年度利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级（处于行业周期性下降阶段但与同行业其他企业相比仍处于领先水平的企业除外）。
（三）由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。
第十二条国资委对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。
（一）年度经营业绩责任书签订后，企业负责人每半年必须将责任书执行情况报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。国资委对责任书的执行情况进行动态跟踪。
（二）建立重大安全生产事故、环境污染事故和质量事故，重大经济损失，重大法律纠纷案件，重大投融资和资产重组等重要情况的报告制度。企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向国资委报告。
第十三条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）每年4月底之前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。
（二）国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告并听取监事会对企业负责人的年度评价意见，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法见附件1），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。
（三）国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。
第三章任期经营业绩考核
第十四条任期经营业绩考核以三年为考核期。由于特殊原因需要调整的，由国资委决定。
第十五条任期经营业绩责任书包括下列内容：
（一）双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更、解除和终止；
（五）其他需要规定的事项。
第十六条任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。
（一）基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。
1.国有资产保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素（由国资委核定）后的所有者权益（对实施新会计准则的企业，所有者权益中不含少数股东权益，下同）同考核期初所有者权益的比率。计算方法为：任期内各年度国有资产保值增值率的乘积。企业年度国有资产保值增值结果以国资委确认的结果为准。
2.三年主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续三年的平均增长情况。计算公式为：
（编者注：此处公式见原稿）
（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑反映企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中确定。
第十七条确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十八条任期经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照国资委任期经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。
（二）核定任期经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势及企业实际发展状况等，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。
（三）由国资委主任或其授权代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。
第十九条国资委对任期经营业绩责任书执行情况实施年度跟踪和动态监控。
第二十条任期经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。
（二）国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核（具体办法见附件2），形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
（三）国资委将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。
第四章奖惩
第二十一条根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。
第二十二条国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩与任免。
第二十三条对企业负责人的奖励分为年度绩效薪金奖励和任期中长期激励。
第二十四条企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。绩效薪金与年度考核结果挂钩。绩效薪金＝基薪×绩效薪金倍数。具体计算公式为：
当考核结果为E级时，绩效薪金为0；
当考核结果为D级时，绩效薪金按“基薪×（考核分数－D级起点分数）／（C级起点分数－D级起点分数）”确定，绩效薪金在0到1倍基薪之间；
当考核结果为C级时，绩效薪金按“基薪×〔1＋0.5×（考核分数－C级起点分数）／（B级起点分数－C级起点分数）〕”确定，绩效薪金在1倍基薪到1.5倍基薪之间；
当考核结果为B级时，绩效薪金按“基薪×〔1.5＋0.5×（考核分数－B级起点分数）／（A级起点分数－B级起点分数）〕”确定，绩效薪金在1.5倍基薪到2倍基薪之间；
当考核结果为A级时，绩效薪金按“基薪×〔2＋（考核分数－A级起点分数）／（A级封顶分数－A级起点分数）〕”确定，绩效薪金在2倍基薪到3倍基薪之间。
但对于利润总额低于上一年的企业，无论其考核结果处于哪个级别，其绩效薪金倍数应当低于上一年。
第二十五条被考核人担任企业法定代表人的，其分配系数为1，其余被考核人的系数在严格考核的基础上，根据企业各负责人的责任和贡献，由企业确定。
第二十六条绩效薪金的60％在年度考核结束后当期兑现；其余40％根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。
第二十七条依据任期经营业绩考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免。
（一）对于任期经营业绩考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期兑现全部延期绩效薪金。根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。具体办法由国资委另行制订。
（二）对于任期经营业绩考核结果为D级和E级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效薪金外，将根据具体情况，对有关责任人进行谈话诫勉、岗位调整、降职使用或免职（解聘）等。
具体扣减绩效薪金的公式为：
扣减延期绩效薪金＝任期内积累的延期绩效薪金×（C级起点分数－实得分数）／C级起点分数。
第二十八条对在自主创新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委设立单项特别奖。单项特别奖的具体办法由国资委另行制订。
第二十九条实行企业负责人经营业绩考核谈话制度。对于年度考核结果为D级与E级、重大安全生产责任事故降级、严重违规经营和存在重大经营风险等情形的企业，经国资委主任办公会议批准，由国资委业绩考核领导小组与企业主要负责人进行谈话，帮助企业分析问题、改进工作。
第三十条企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，由国资委根据具体情节决定扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效薪金、延期绩效薪金、中长期激励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。
第三十一条企业法定代表人及相关负责人违反国家法律法规和规定，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪和法律纠纷损失事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，由国资委根据具体情节决定扣发其绩效薪金、延期绩效薪金、中长期激励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。
第五章附则
第三十二条对于在考核期内企业发生清产核资、改制重组、主要负责人变动等情况的，国资委可以根据具体情况变更经营业绩责任书的相关内容。
第三十三条国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委（党组）书记、副书记、常委（党组成员）、纪委书记（纪检组长）的考核及其奖惩依照本办法执行。
第三十四条国有参股企业以及实施被兼并破产企业、基本建设项目法人单位等企业中，由国资委党委管理的企业负责人的经营业绩考核，参照本办法执行。具体经营业绩考核事项在经营业绩责任书中确定。
第三十五条企业应当按照建立现代企业制度的要求和《中华人民共和国公司法》的规定，抓紧建立规范的公司法人治理结构。规范的公司法人治理结构建立健全后，本办法规定的企业经营业绩考核对象将按有关法律法规规章进行调整。
第三十六条凡列入国资委国有独资公司董事会试点且外部董事到位人数超过全体董事二分之一的企业，国资委授权企业董事会对企业经理人员的经营业绩进行考核。国资委对董事会考核企业经理人员的工作进行指导和监督。具体指导和监督办法由国资委另行制订。
凡列入国资委国有独资公司董事会试点且外部董事到位人数未超过全体董事二分之一的企业，对企业经理人员的经营业绩考核由国资委依照本办法执行。
第三十七条国资委对国有独资公司董事会试点企业的董事会、董事进行评价。具体评价办法由国资委另行制订。
第三十八条各省、自治区、直辖市人民政府，设区的市、自治州级人民政府对所出资企业负责人的经营业绩考核，可参照本办法执行。
第三十九条本办法由国资委负责解释。
第四十条本办法自2007年1月1日起施行。
附件1：年度经营业绩考核计分试行办法
1.年度经营业绩考核的综合计分
年度经营业绩考核的综合得分＝年度利润总额指标得分×经营难度系数＋净资产收益率指标得分×经营难度系数＋分类指标得分×经营难度系数
上述年度经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。
2.年度经营业绩考核各指标计分
年度利润总额指标的基本分为30分。企业负责人完成目标值时，得基本分30分。超过目标值时，每超过3％，加1分，最多加6分。低于目标值时，每低于3％，扣1分，最多扣6分。
净资产收益率指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。高于目标值时，每高于0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每高于0.3个百分点），加1分，最多加8分。低于目标值时，每低于0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每低于0.5个百分点），扣1分，最多扣8分。
分类指标只设一项指标的，该指标的基本分为30分；若设两项指标的，则每个指标的基本分为15分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20％。
3.经营难度系数
经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。
4.考核结果分级
根据企业负责人年度经营业绩考核的综合得分，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。
附件2：任期经营业绩考核计分试行办法
1.任期经营业绩考核的综合计分
任期经营业绩考核的综合得分＝国有资产保值增值率指标得分×经营难度系数＋三年主营业务收入平均增长率指标得分经营难度系数＋任期内三年的年度经营业绩考核结果指标得分＋分类指标得分×经营难度系数
上述任期经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。
2.任期经营业绩考核各指标计分
国有资产保值增值率指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。每高于目标值0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每高于0.3个百分点），加1分，最多加8分。低于目标值但大于100％时，每低于目标值0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每低于0.5个百分点），扣0.5分，最多扣4分；低于100％时，每低于目标值0.4个百分点，扣1分，最多扣8分。
三年主营业务收入平均增长率指标基本分为20分。企业负责人完成目标值时，得基本分20分。高于目标值时，每超过1个百分点，加1分，最多加4分。低于目标值时，每低于1个百分点，扣1分，最多扣4分。
任期内三年的年度经营业绩考核结果指标的基本分为20分。企业负责人三年内的年度经营业绩综合考核结果每得一次A级的得8分；每得一次B级的得7.335分；每得一次C级的得6.667分；每得一次D级及以下的得6分。
分类指标20分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20％。
3.经营难度系数
经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。
业绩考核范文篇3
第一条为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法考核的中央企业负责人是指国务院确定的由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的下列人员:
（一）国有独资企业和未设董事会的国有独资公司的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；
（二）设董事会的国有独资公司（国资委确定的董事会试点企业除外）的董事长、副董事长、董事,总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；
(三)国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事,总经理（总裁）,列入国资委党委管理的副总经理（副总裁）、总会计师。
第三条企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
第五条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则：
（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。
（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（四）按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。
第二章年度经营业绩考核
第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。
第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：
（一）双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更、解除和终止；
（五）其他需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。
1．年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
2．净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：
净资产收益率＝净利润／平均净资产×100％
其中：净资产中不含少数股东权益，净利润中不含少数股东损益。
（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。
（三）鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。具体办法由国资委另行制订。
第九条确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十条确定科研类企业的基本指标与分类指标，突出考虑技术创新投入和产出等情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十一条年度经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业负责人按照国资委年度经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。
（二）核定年度经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势、企业实际发展状况等，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。凡企业年度利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级（处于行业周期性下降阶段但与同行业其他企业相比仍处于领先水平的企业除外）。
（三）由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。
第十二条国资委对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。
（一）年度经营业绩责任书签订后，企业负责人每半年必须将责任书执行情况报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。国资委对责任书的执行情况进行动态跟踪。
（二）建立重大安全生产事故、环境污染事故和质量事故，重大经济损失，重大法律纠纷案件，重大投融资和资产重组等重要情况的报告制度。企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向国资委报告。
第十三条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）每年4月底之前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。
（二）国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告并听取监事会对企业负责人的年度评价意见，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法见附件1），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。
（三）国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。
第三章任期经营业绩考核
第十四条任期经营业绩考核以三年为考核期。由于特殊原因需要调整的，由国资委决定。
第十五条任期经营业绩责任书包括下列内容：
（一）双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更、解除和终止；
（五）其他需要规定的事项。
第十六条任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。
（一）基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。
1.国有资产保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素（由国资委核定）后的所有者权益（对实施新会计准则的企业，所有者权益中不含少数股东权益，下同）同考核期初所有者权益的比率。计算方法为：任期内各年度国有资产保值增值率的乘积。企业年度国有资产保值增值结果以国资委确认的结果为准。
2.三年主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续三年的平均增长情况。计算公式为：
（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑反映企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中确定。
第十七条确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。
第十八条任期经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照国资委任期经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。
（二）核定任期经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势及企业实际发展状况等，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。
（三）由国资委主任或其授权代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。
第十九条国资委对任期经营业绩责任书执行情况实施年度跟踪和动态监控。
第二十条任期经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的国有重点大型企业监事会。
（二）国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核（具体办法见附件2），形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
（三）国资委将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国资委反映。
第四章奖惩
第二十一条根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。
第二十二条国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩与任免。
第二十三条对企业负责人的奖励分为年度绩效薪金奖励和任期中长期激励。
第二十四条企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。绩效薪金与年度考核结果挂钩。绩效薪金=基薪×绩效薪金倍数。具体计算公式为：
当考核结果为E级时，绩效薪金为0；
当考核结果为D级时，绩效薪金按“基薪×（考核分数-D级起点分数）/（C级起点分数-D级起点分数）”确定，绩效薪金在0到1倍基薪之间；
当考核结果为C级时，绩效薪金按“基薪×[1+0.5×（考核分数-C级起点分数）/（B级起点分数-C级起点分数）]”确定，绩效薪金在1倍基薪到1.5倍基薪之间；
当考核结果为B级时，绩效薪金按“基薪×[1.5+0.5×（考核分数-B级起点分数）/（A级起点分数-B级起点分数）]”确定，绩效薪金在1.5倍基薪到2倍基薪之间；
当考核结果为A级时，绩效薪金按“基薪×[2+（考核分数-A级起点分数）/（A级封顶分数-A级起点分数）]”确定，绩效薪金在2倍基薪到3倍基薪之间。
但对于利润总额低于上一年的企业，无论其考核结果处于哪个级别，其绩效薪金倍数应当低于上一年。
第二十五条被考核人担任企业法定代表人的，其分配系数为1，其余被考核人的系数在严格考核的基础上，根据企业各负责人的责任和贡献，由企业确定。
第二十六条绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。
第二十七条依据任期经营业绩考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免。
（一）对于任期经营业绩考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期兑现全部延期绩效薪金。根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。具体办法由国资委另行制订。
具体扣减绩效薪金的公式为：
扣减延期绩效薪金=任期内积累的延期绩效薪金×（C级起点分数-实得分数）/C级起点分数。
第二十八条对在自主创新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委设立单项特别奖。单项特别奖的具体办法由国资委另行制订。
第二十九条实行企业负责人经营业绩考核谈话制度。对于年度考核结果为D级与E级、重大安全生产责任事故降级、严重违规经营和存在重大经营风险等情形的企业，经国资委主任办公会议批准，由国资委业绩考核领导小组与企业主要负责人进行谈话，帮助企业分析问题、改进工作。
第三十条企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，由国资委根据具体情节决定扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效薪金、延期绩效薪金、中长期激励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。
第三十一条企业法定代表人及相关负责人违反国家法律法规和规定，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪和法律纠纷损失事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，由国资委根据具体情节决定扣发其绩效薪金、延期绩效薪金、中长期激励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。
第五章附则
第三十二条对于在考核期内企业发生清产核资、改制重组、主要负责人变动等情况的，国资委可以根据具体情况变更经营业绩责任书的相关内容。
第三十三条国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委（党组）书记、副书记、常委（党组成员）、纪委书记（纪检组长）的考核及其奖惩依照本办法执行。
第三十四条国有参股企业以及实施被兼并破产企业、基本建设项目法人单位等企业中，由国资委党委管理的企业负责人的经营业绩考核，参照本办法执行。具体经营业绩考核事项在经营业绩责任书中确定。
第三十五条企业应当按照建立现代企业制度的要求和《中华人民共和国公司法》的规定，抓紧建立规范的公司法人治理结构。规范的公司法人治理结构建立健全后，本办法规定的企业经营业绩考核对象将按有关法律法规规章进行调整。
第三十六条凡列入国资委国有独资公司董事会试点且外部董事到位人数超过全体董事二分之一的企业，国资委授权企业董事会对企业经理人员的经营业绩进行考核。国资委对董事会考核企业经理人员的工作进行指导和监督。具体指导和监督办法由国资委另行制订。
凡列入国资委国有独资公司董事会试点且外部董事到位人数未超过全体董事二分之一的企业，对企业经理人员的经营业绩考核由国资委依照本办法执行。
第三十七条国资委对国有独资公司董事会试点企业的董事会、董事进行评价。具体评价办法由国资委另行制订。
第三十八条各省、自治区、直辖市人民政府，设区的市、自治州级人民政府对所出资企业负责人的经营业绩考核，可参照本办法执行。
第三十九条本办法由国资委负责解释。
第四十条本办法自2007年1月1日起施行。
附件1：
年度经营业绩考核计分试行办法
1.年度经营业绩考核的综合计分
年度经营业绩考核的综合得分＝年度利润总额指标得分×经营难度系数＋净资产收益率指标得分×经营难度系数＋分类指标得分×经营难度系数
上述年度经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。
2.年度经营业绩考核各指标计分
年度利润总额指标的基本分为30分。企业负责人完成目标值时，得基本分30分。超过目标值时，每超过3%，加1分，最多加6分。低于目标值时，每低于3%，扣1分，最多扣6分。
净资产收益率指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。高于目标值时，每高于0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每高于0.3个百分点），加1分，最多加8分。低于目标值时，每低于0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每低于0.5个百分点），扣1分，最多扣8分。
分类指标只设一项指标的，该指标的基本分为30分；若设两项指标的，则每个指标的基本分为15分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20%。
3.经营难度系数
经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。
4.考核结果分级
根据企业负责人年度经营业绩考核的综合得分，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。
附件2：
1.任期经营业绩考核的综合计分
任期经营业绩考核的综合得分＝国有资产保值增值率指标得分×经营难度系数＋三年主营业务收入平均增长率指标得分×经营难度系数＋任期内三年的年度经营业绩考核结果指标得分＋分类指标得分×经营难度系数
上述任期经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。
2.任期经营业绩考核各指标计分
国有资产保值增值率指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。每高于目标值0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每高于0.3个百分点），加1分，最多加8分。低于目标值但大于100%时，每低于目标值0.4个百分点（如果企业确定的目标值高于历史最好水平或者目标值为行业内最高的，则每低于0.5个百分点），扣0.5分，最多扣4分；低于100%时，每低于目标值0.4个百分点，扣1分，最多扣8分。
三年主营业务收入平均增长率指标基本分为20分。企业负责人完成目标值时，得基本分20分。高于目标值时，每超过1个百分点，加1分，最多加4分。低于目标值时，每低于1个百分点，扣1分，最多扣4分。
任期内三年的年度经营业绩考核结果指标的基本分为20分。企业负责人三年内的年度经营业绩综合考核结果每得一次A级的得8分；每得一次B级的得7.335分；每得一次C级的得6.667分；每得一次D级及以下的得6分。
分类指标20分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20%。
3.经营难度系数
经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。
业绩考核范文篇4
党的十七大闭幕不久，我们隆重召开中央企业第一任期业绩考核总结表彰大会，主要任务是贯彻落实党的十七大精神，总结中央企业第一任期(*-*年)经营业绩考核工作，表彰业绩优秀企业，部署第二任期(*-2009年)工作重点。曾培炎副总理今天亲临会议并为获奖企业颁奖，充分体现党中央、国务院对中央企业改革发展的高度重视，对中央企业第一任期取得成绩的充分肯定。下面，我讲三点意见。
一、中央企业第一任期的回顾和总结
中央企业第一任期的三年，是不平凡的三年。三年来，中央企业以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，深入贯彻党的十六大及历次全会精神，按照党中央、国务院关于国有资产管理体制改革和国有企业改革的一系列重大部署，解放思想，开拓创新，奋力拼搏，取得了显著成效，创造了骄人业绩，圆满完成了业绩考核任务。
(一)经济效益和整体实力显著提高。在第一任期中，中央企业经济效益连创历史新高，资本回报显著提高，资产规模显著增加，经营实力显著增强。*年，中央企业实现销售收入8.3万亿元，与*年相比，累计增长85.3%，年均递增22.8%；实现利润7681.5亿元，累计增长155.5%，年均递增36.7%；上缴税金6822.5亿元，累计增长91.5%，年均递增24.2%；净资产收益率达到10.1%，比*年提高5.1个百分点。截至*年底，中央企业资产总额12.2万亿元，累计增长46.5%，年均递增13.6%；净资产总额5.39万亿元，累计增长49.7%，年均递增14.4%。中央企业第一任期的三年，资产总额平均每年增加1.3万亿元，销售收入平均每年增加1.2万亿元，实现利润平均每年增加1500亿元，上缴税金平均每年增加1000亿元，国有资产保值增值率达到144.7%。这些成绩，是在消化清产核资挂帐3521.2亿元，增加计提资产减值准备3015.7亿元的基础上取得的，是实实在在的。
三年中，各行业中央企业盈利能力普遍增强，效益增长基础日益牢固。129家企业实现了经济效益持续增长，其中年均增幅超过20%的企业达到112家；13家企业实现了全面扭亏增盈。重点盈利企业逐年增多，年均新增利润超过10亿元的企业有25家。重点盈利大户的行业分布由石油石化、电信等少数行业扩大到冶金、交通运输、矿业、建筑施工、商贸等行业。
三年中，一批企业获得了跨越式发展。*年，中央企业主营业务收入超过千亿元的有21家，利润超过百亿元的有13家，分别比*年增加12家和7家。有16家中央企业入选《财富》杂志*年公布的世界500强，比*年增加了10家。中远等一批企业盈利能力在国际同行业中高居首位。中石油A股发行上市后，市场价值将居全球首位，目前全球市值前十名的公司中央企业有3家。
(二)经营机制发生深刻变化。中央企业把深化改革作为推进各项工作的强大动力，加快推进公司制股份制改革，不断完善企业内部经营机制，为企业加快发展提供了制度保障。中央企业及下属子企业的公司制股份制改制面已由*年的30.4%提高到64.2%。石油石化、通信、交通运输、冶金等行业的中央企业基本实现了主业资产整体上市，一些中央企业将辅业重组上市也取得了较好效果。董事会试点工作不断深入，外部董事制度初步形成，决策和管理更加科学，风险控制能力得到增强，公司治理结构进一步完善。一些中央企业自觉推行规范的董事会建设，并把试点的做法延伸到子企业，取得了较好的效果。通过建立业绩考核体系，层层落实了国有资产保值增值责任，企业干部职工责任意识进一步增强。中央企业普遍加大了劳动、人事、分配制度改革力度，通过市场化方式选聘的经营管理者比例约占总数的30%，全体员工竞争上岗、量化考核、末位淘汰、收入分配与业绩挂钩的机制初步建立。
(三)结构调整取得积极进展。中央企业围绕做强做大主业，积极开展调整重组，压缩管理层级，缩短管理链条，改制分离辅业，企业资源得到了优化配置。一些优势企业强强联合，整体实力和市场地位显著提升。一批科研院所进入产业集团，实现了产研结合，技术创新能力明显增强。一些“窗口”公司并入大型骨干企业，海外市场开拓能力和竞争能力进一步提高。一些产业链相关的企业合并重组，有效配置资源，发挥了协同效应。一些困难企业通过重组，实现扭亏脱困，焕发了新的生机。一批中央企业围绕增强主业竞争力，对非主业资产进行剥离重组，大幅度清理压缩三级以下企业，缩短了管理链条。
(四)经营管理水平稳步提高。中央企业针对管理“短板”，采取积极措施，推进管理创新，企业管理逐步从粗放型向集约化、精细化转变，管理水平有了较大提高，集团控制力明显增强。普遍加强了战略管理，年度有明确绩效目标，任期有整体发展目标，实现了短期效益和长远发展的有机结合。加强了风险管控，大部分企业建立健全风险管理的规章制度，完善企业内控体系，规范高风险投资业务管理，加大对集团外担保业务的清理，强化了重大事项监管力度。企业法律顾问制度和法律风险防范机制建设步伐加快，95%以上的中央企业设立了法律事务机构或配备了总法律顾问。加强了投资管理，投资方向更加明确和集中，投资行为更加谨慎和理性，*年在中央企业投资结构中，主业投资已达97.4%，非主业投资项目得到严格控制，一些企业还实行了固定资产项目投资后评价制度。强化了财务资金管理和成本控制，积极推广精细化管理、全面预算管理等先进理念和方法，通过资金集中管理、集中招标采购等手段，努力增收节支，降本增效，成本费用利润率由*年的7.2%提高到10.1%，三项费用占总成本的比重由13.5%下降到11.4%。
(五)技术创新能力不断增强。中央企业以行业共性、关键技术研发为重点，进一步加大科技投入，积极推进自主创新，在产业技术创新中发挥了重要作用。截至*年底，中央企业拥有各类技术创新机构476个，从事技术创新活动人员达27.6万人，累计拥有有效专利35970项。在部级企业技术中心中，中央企业有91家，占20%。在*年国家科技进步奖中，中央企业获64项，占近三分之一，唯一的国家科技进步特等奖由中国航空工业第一集团公司的“歼十飞机工程”获得。中央企业研究开发了一批具有国内国际领先水平的新技术、新产品，青藏铁路、三峡工程、奥运场馆建设等重大工程中凝聚着中央企业技术创新的成果，“神舟”系列载人航天、“嫦娥一号”绕月探测工程更是中央企业集成创新的典范。
(六)企业党的建设进一步加强。通过先进性教育活动，中央企业党员队伍素质进一步提高，党的组织建设得到加强，一批影响中央企业改革发展稳定的突出问题和涉及职工群众切身利益的实际问题得到解决，在建立健全党员“长期受教育、永葆先进性”长效机制上取得了新的进展。“四好”领导班子创建活动使中央企业领导班子精神面貌有了新的变化，成为带领广大职工求真务实、团结拼搏、开拓创新、屡创佳绩的坚强核心。中央企业进一步探索现代企业制度条件下党组织发挥政治核心作用的方法与途径，职代会制度建设、职工素质工程、企业文化建设和反腐倡廉等工作也都取得了积极成效。
(七)对经济社会发展的贡献更加显著。中央企业在自身快速发展的同时，对经济社会发展的贡献也日益突出。石油石化企业在国内成品油与进口成品油价格倒挂较为严重的情况下，通过提负荷、增资源、调结构、压出口、保重点等综合措施，确保了国内成品油市场的稳定供应。电力企业加强电网改造，加快发展农电事业，全面推进“户户通电”工程，保障了电力供应。电信企业实施“村村通”工程，在经济社会信息化建设中发挥了重要作用。军工企业加快技术创新，按时保质保量完成军品科研和生产任务，为国防现代化建设做出了重要贡献。在落实国家宏观调控措施、增加国家财政收入、承担国家重点建设工程、稳定市场、扩大就业等方面，中央企业担当了重要角色。中央企业积极开展创建资源节约型企业活动，带头做出节能降耗承诺，一些企业在节能、节水、节约物耗和发展循环经济等方面做出了表率。中央企业积极履行社会责任，有9家企业率先了社会责任报告或可持续发展报告。许多中央企业还主动参与扶贫助教、慈善捐助等一系列社会公益活动，获得了社会各界的好评。
中央企业改革发展的显著成效，在考核结果中得到了充分体现。纳入第一任期考核的企业共147户，97.96%的企业完成了考核目标。其中考核结果为A级的企业32户，占考核企业户数的21.77%；B级企业67户，占45.58%；C级企业45户，占30.61%。只有3户企业没有完成考核目标，考核结果为D级，仅占2.04%。A级的32户企业主要分布为：石油行业3户，电力行业5户，冶金行业3户，通讯行业2户，交通行业3户，军工行业7户，建筑行业2户，商贸行业4户，机械行业、煤炭行业以及其他行业各1户。这些企业在经济规模、经济效益和发展速度等方面都名列行业前茅。国资委研究决定：对任期考核结果为A级且年度考核成绩优异的28户企业，以及经测算考核达到A级水平的2户董事会试点企业，授予“业绩优秀企业”称号。
根据考核办法，我们还设立了单项特别奖，表彰在自主创新、利润贡献、盈利能力和扭亏增效等方面取得突出成绩的企业。对任期中获得国家科技进步和技术发明一等奖以上、承担牵头工作或主要研发任务并拥有项目自主知识产权的15户企业，授予“科技创新特别奖”。对任期中实现利润大幅度增长、效益迅速提高和净资产收益率上升最快、盈利水平显著增强的18户企业，授予“绩效进步特别奖”。对任期中扭亏增效较为突出的4户企业，授予“扭亏增效特别奖”。还有许多企业三年来主动夯实资产，消化历史潜亏挂账，加大科技创新和安全投入，逐步走上了良性发展轨道，为下一任期的发展打下坚实基础，同样也应该肯定和表扬。
中央企业第一任期取得的成绩，是党中央、国务院正确领导的结果，是中央企业1000万干部职工共同奋斗的结果。我代表国资委和国资委党委向大家，并通过大家向中央企业广大干部职工表示热烈祝贺和衷心感谢！
在充分肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到存在的差距和不足。与跨国公司和国际一流企业相比，中央企业综合实力和核心竞争力还不够强，企业之间和企业内部发展还不平衡，一些企业还没有真正摆脱管理粗放问题，员工素质、创新能力、信息化建设等与培育具有国际竞争力的大公司大集团的要求还有不小差距，这些都需要我们在第二任期中认真加以研究解决。
中央企业第一任期的三年，也是国资委在迎接挑战中成长、在不断探索中前进的三年。在党中央、国务院的正确领导下，我们紧紧围绕搞好国有企业，发展壮大国有经济，实现国有资产保值增值，认真履行出资人职责，做了一些开创性的工作。以组建机构、健全规章为切入点，建立和完善国有资产监管体制；以经营业绩考核为抓手，层层落实保值增值责任；以财务监督和风险控制为重点，强化出资人监管；以公开招聘中央企业高级经营管理者为突破口，把党管干部原则和市场化选聘相结合，探索建立适应现代企业制度要求的选人用人新机制；以股份制改革和董事会建设为重点，建立现代企业制度，完善公司治理结构；以核定主业和推进重组为主线，调整中央企业布局和结构；以建立现代产权制度为核心，规范国有企业改制和国有产权转让。在国资委和中央企业的共同努力下，初步探索出了一条在市场经济条件下搞好国有企业的路子。
业绩考核范文篇5
一、业绩考核的定义对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。
笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理（财务控制）的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。
正确认识考核的定义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。现在在一些企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。这是工具或手段本身的属性决定的。不然，就会使其功效产生"边际效应递减"问题和滋生本来就难以避免的部门"本位主义"、"小集体主义".
二、业绩考核的作用考核在企业管理中能日益抛头露面、风光大现，肯定自有一番道理。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：
1、导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、"非法领功"等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
三、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。
1、考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会"不在乎"或"无法在乎"，这与考核的初衷相背。公务员之家:
2、业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。
3、业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。一家企业的各个部门一窝蜂地进行制定考核办法、实施所谓的考核，利益的"分羹"起到一定的作用。只有使考核处于相对超然状态，才能实现考核的目的和作用。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。
业绩考核范文篇6
1、"业绩考核"或"考绩"
我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2、"素质考评"或"考评"
这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。
二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同
1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同
"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同
1、"业绩考核"用的是"田径标准"
对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。
2、"素质考评"用的是"体操标准"
对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重
一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。
六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
业绩考核范文篇7
关键词:军队护士;培训档案;管理;业绩考核
现阶段正值军事体制改革，军队医院编制人员有限，为进一步完善政策机制，树立正确向导，释放创新活力，强化队伍动力，科室制定出适合军队特点的《护士培训档案》，通过一张清晰管理架构和个人档案、使个人业绩、培训项目透明、量化考评公开公正，对业绩考核进行科学管理，选拔出了护理工作中业务素质高，能力水平强，培养了一专多能的实干人才，对下一步设立岗位津贴，拓宽培训渠道，提升军队护士综合素质，促进护理队伍人才建设，提供了有力保障，现将应用情况汇报如下:
1内容与方法
1．1军队护士培训档案表格设计的内容该档案依据不同层级、不同类型军队护士制定相同的护士培训项目，内容涵盖院科级理论、技能培训学习、科研创新、资历、完成重大任务、论文写作等核心培训内容。1．2军队护士培训档案表格的设计表格设计含院级考核成绩、参加学术交流、获取学历、学位、职称、小革新小发明、、科研立项、新业务新技术、院内外轮转、实习生授课、年度学分统计，共计11大项22小项，详见表1.1．3实施方法由护士本人参加完成一项活动，组织完一次授课、参加完1次培训等逐层级、逐人逐项填写完整、责任组长每周检查一次，月底检查登记一次。总组长每月抽查、半年整查，年末由个人检查完毕交护士长。由护士长对本年度护理个人的惨项活动、取得的成绩结合量化细则和值夜班个数综合评定给予赋分并公示，以此作为评优评先的依据。各类项目完成率=本项目完成数/护士总人数×100%(考试分值=院+科级考试总分数/考试满分数×100%)，等级评定为优秀、良好、一般、差。
2结果
通过军队护士培训档案业绩考核内容进行管理实施，能有效区分四类军队护理人员绩效完成情况，见表2。由表2得出，护士A护理考核平均成绩95分以上，其余项目学位、学术交流、、新业务新技能，无实习生带教，总评价为优秀。护士B护理考核平均成绩尽管在95分以上，但因无学位、无学术交流、无、无新业务新技能，总评价为一般。护士C护理考核平均成绩95分，但因无学位、无学术交流、无新业务新技能，但1篇，有一定科研创新能力，总评价为良好。护士D护理考核平均成绩89．75分，优秀分值以下，尽管有1项新业务新技术，但因无学位、无学术交流、无1篇且继续教育学分未完成，总评价为差。应用护士档案绩效管理，经过对比可以对军队护士有效区分和进行合理针对性培训。
3体会
3．1方便快捷、能更有效地提升工作效率
军队护士档案建立，能动态记录护理人员业务工作情况、执行重大任务情况、院科级考评、综合素质一目了然，结合量化系统评分公平公正赋分，有效提升了工作效率。同时有效转变了培养理念，以“冒尖”代替“拔尖”，用实绩代替既往印象评价，努力培养了实战型人才，满足了现阶段国家对于人才队伍建设的要求。
3．2有利于进行业绩考核，为评优评先、职称、提供有力保障
军队护士培训档案管理的实施，充分体现多劳多得、优劳优酬，将军队护理人员工作能力与付出作为评价业绩考核的手段，鼓励能者上、差则下，将业绩考核优秀者、尤其是在执行重大任务如维和、SASA、、地震、洪水等灾害面前，将生命置之度外的优秀骨干在评先晋级、考取职称、定岗定位方面优先考虑，业绩分值适当增加，有效打破大锅饭的不良习气，为执行者提供了有力保障。
3．3便于军队护理人员进行自我管理，脱颖而出
设计一份军队护士培训档案，使军队护士个人被各项培训项目牵制，内心形成一定的压力，鼓励自身努力学习，前进，护理人员每完成一项有意义的活动或考核优秀的分值、参加大项任务，及时完成及时登记于军队护士培训档案，有效激发出的军队护士的职业自豪感，使军队护士有效进行自我管理、脱颖而出。
3．4有利于对军队护士进行重点培训和培养军队护士培训
档案表格内容具体、分类明确，对于业绩能力的观察，除护士的成长与发展、、申报课题及参与培训外、专科护士的培养也是重要的组成部分［1］。管理者可以通过筛选和归纳，结合医院未来发展方向，设立合理人才梯队［2］，有目的地培养人才，能有效筛选出科研创新人才、实战人才、学习型人才、钻研型人才、为国奉献型人才、考试型人才等，有针对性地进行重点培养。
3．5形成无形压力，促进军队护理人员不断提高，进一步提升
护理人员整体素质护士培训档案的设立使护理工作自评考核公平、公正、公开、透明、流程制定规范、严谨、量化总分真实、有对比，鼓励优胜劣汰，那些职业经验丰富，需求不断提高的高年资护士对自己职业的规划、岗位培训的再需求也不断提高，其个人收入与工作年限、年资、学历、能力成正比［3］，对低年资护士无形中增加了压力和动力，使得军队护士形成了一种不甘落后、集体向前的竞争氛围，为更好地提高护理人员综合素质提供了有力保障。
3．6有利于促进继续教育学分的完成
护理绩效考核体系是一项长期执行的管理模式，它与职称晋升对个人的要求是不间断的，将学习指标纳入考核，使护士尤其是军队护士重新认识学习重要性，完成各类继续教育任务，促进知识更新、跟上学科发展、提高综合素质［4］。总之，军队护士培训档案作为评定个人业绩的重要手段之一，越来越受到重视。它能有效精确地算出个人业绩分值并找出差距，进一步反映了每名护士对于工作的认真程度、积极参与度、完成业绩和创新能力，某些医院已经率先应用数字档案技术，该技术全面、灵活、多样［5］，如果将军队护士培训档案管理与数字档案技术结合，那么对于医院有效选拔军事技能过硬、业务素质高、参训率等功能将提供更加有利、高效的保障，值得在各临床科室推广应用。
参考文献
［1］杨贵云，吴玲玲．学习与成长指标纳入护理绩效考核的管理实践［J］．护理学杂志，2019，34(5):64．
［2］肖保娟．医院护士档案系统在护理管理中的应用［J］．护理研究，2014，28(5):1751．
［3］汪列兵．军队合同制护士的需求及管理对策［J］．当代护士(下旬刊)，2016，23(8):177．
［4］张庆玲，宋彩萍，王亚玲，等．护理科研绩效及成效［J］．护理学杂志，2017，32(12):11－13．
业绩考核范文篇8
一、"业绩考核"与"素质考评"
1、"业绩考核"或"考绩"
我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2、"素质考评"或"考评"
这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。
二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同
1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同
"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同
1、"业绩考核"用的是"田径标准"
对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。
2、"素质考评"用的是"体操标准"
对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重
一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。
六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：公务员之家版权所有
有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
业绩考核范文篇9
党的**闭幕不久，我们隆重召开中央企业第一任期业绩考核总结表彰大会，主要任务是贯彻落实党的**精神，总结中央企业第一任期（20**-20**年）经营业绩考核工作，表彰业绩优秀企业，部署第二任期（20**-20**年）工作重点。曾培炎副总理今天亲临会议并为获奖企业颁奖，充分体现党中央、国务院对中央企业改革发展的高度重视，对中央企业第一任期取得成绩的充分肯定。下面，我讲三点意见。
一、中央企业第一任期的回顾和总结
中央企业第一任期的三年，是不平凡的三年。三年来，中央企业以邓小平理论和“**”重要思想为指导，全面落实科学发展观，深入贯彻党的十六大及历次全会精神，按照党中央、国务院关于国有资产管理体制改革和国有企业改革的一系列重大部署，解放思想，开拓创新，奋力拼搏，取得了显著成效，创造了骄人业绩，圆满完成了业绩考核任务。
（一）经济效益和整体实力显著提高。在第一任期中，中央企业经济效益连创历史新高，资本回报显著提高，资产规模显著增加，经营实力显著增强。20**年，中央企业实现销售收入8.3万亿元，与20**年相比，累计增长85.3％，年均递增22.8％；实现利润7681.5亿元，累计增长155.5％，年均递增36.7％；上缴税金6822.5亿元，累计增长91.5％，年均递增24.2％；净资产收益率达到10.1％，比20**年提高5.1个百分点。截至20**年底，中央企业资产总额12.2万亿元，累计增长46.5％，年均递增13.6％；净资产总额5.39万亿元，累计增长49.7％，年均递增14.4％。中央企业第一任期的三年，资产总额平均每年增加1.3万亿元，销售收入平均每年增加1.2万亿元，实现利润平均每年增加1500亿元，上缴税金平均每年增加1000亿元，国有资产保值增值率达到144.7％。这些成绩，是在消化清产核资挂帐3521.2亿元，增加计提资产减值准备3015.7亿元的基础上取得的，是实实在在的。
三年中，各行业中央企业盈利能力普遍增强，效益增长基础日益牢固。129家企业实现了经济效益持续增长，其中年均增幅超过20%的企业达到112家；13家企业实现了全面扭亏增盈。重点盈利企业逐年增多，年均新增利润超过10亿元的企业有25家。重点盈利大户的行业分布由石油石化、电信等少数行业扩大到冶金、交通运输、矿业、建筑施工、商贸等行业。
三年中，一批企业获得了跨越式发展。20**年，中央企业主营业务收入超过千亿元的有21家，利润超过百亿元的有13家，分别比20**年增加12家和7家。有16家中央企业入选《财富》杂志20**年公布的世界500强，比20**年增加了10家。中远等一批企业盈利能力在国际同行业中高居首位。中石油A股发行上市后，市场价值将居全球首位，目前全球市值前十名的公司中央企业有3家。
（二）经营机制发生深刻变化。中央企业把深化改革作为推进各项工作的强大动力，加快推进公司制股份制改革，不断完善企业内部经营机制，为企业加快发展提供了制度保障。中央企业及下属子企业的公司制股份制改制面已由20**年的30.4%提高到64.2%。石油石化、通信、交通运输、冶金等行业的中央企业基本实现了主业资产整体上市，一些中央企业将辅业重组上市也取得了较好效果。董事会试点工作不断深入，外部董事制度初步形成，决策和管理更加科学，风险控制能力得到增强，公司治理结构进一步完善。一些中央企业自觉推行规范的董事会建设，并把试点的做法延伸到子企业，取得了较好的效果。通过建立业绩考核体系，层层落实了国有资产保值增值责任，企业干部职工责任意识进一步增强。中央企业普遍加大了劳动、人事、分配制度改革力度，通过市场化方式选聘的经营管理者比例约占总数的30%，全体员工竞争上岗、量化考核、末位淘汰、收入分配与业绩挂钩的机制初步建立。
（三）结构调整取得积极进展。中央企业围绕做强做大主业，积极开展调整重组，压缩管理层级，缩短管理链条，改制分离辅业，企业资源得到了优化配置。一些优势企业强强联合，整体实力和市场地位显著提升。一批科研院所进入产业集团，实现了产研结合，技术创新能力明显增强。一些“窗口”公司并入大型骨干企业，海外市场开拓能力和竞争能力进一步提高。一些产业链相关的企业合并重组，有效配置资源，发挥了协同效应。一些困难企业通过重组，实现扭亏脱困，焕发了新的生机。一批中央企业围绕增强主业竞争力，对非主业资产进行剥离重组，大幅度清理压缩三级以下企业，缩短了管理链条。
（四）经营管理水平稳步提高。中央企业针对管理“短板”，采取积极措施，推进管理创新，企业管理逐步从粗放型向集约化、精细化转变，管理水平有了较大提高，集团控制力明显增强。普遍加强了战略管理，年度有明确绩效目标，任期有整体发展目标，实现了短期效益和长远发展的有机结合。加强了风险管控，大部分企业建立健全风险管理的规章制度，完善企业内控体系，规范高风险投资业务管理，加大对集团外担保业务的清理，强化了重大事项监管力度。企业法律顾问制度和法律风险防范机制建设步伐加快，95%以上的中央企业设立了法律事务机构或配备了总法律顾问。加强了投资管理，投资方向更加明确和集中，投资行为更加谨慎和理性，20**年在中央企业投资结构中，主业投资已达97.4%，非主业投资项目得到严格控制，一些企业还实行了固定资产项目投资后评价制度。强化了财务资金管理和成本控制，积极推广精细化管理、全面预算管理等先进理念和方法，通过资金集中管理、集中招标采购等手段，努力增收节支，降本增效，成本费用利润率由20**年的7.2%提高到10.1%，三项费用占总成本的比重由13.5%下降到11.4%。
（五）技术创新能力不断增强。中央企业以行业共性、关键技术研发为重点，进一步加大科技投入，积极推进自主创新，在产业技术创新中发挥了重要作用。截至20**年底，中央企业拥有各类技术创新机构476个，从事技术创新活动人员达27.6万人，累计拥有有效专利35970项。在部级企业技术中心中，中央企业有91家，占20%。在20**年国家科技进步奖中，中央企业获64项，占近三分之一，唯一的国家科技进步特等奖由中国航空工业第一集团公司的“歼十飞机工程”获得。中央企业研究开发了一批具有国内国际领先水平的新技术、新产品，青藏铁路、三峡工程、奥运场馆建设等重大工程中凝聚着中央企业技术创新的成果，“神舟”系列载人航天、“嫦娥一号”绕月探测工程更是中央企业集成创新的典范。
（六）企业党的建设进一步加强。通过先进性教育活动，中央企业党员队伍素质进一步提高，党的组织建设得到加强，一批影响中央企业改革发展稳定的突出问题和涉及职工群众切身利益的实际问题得到解决，在建立健全党员“长期受教育、永葆先进性”长效机制上取得了新的进展。“四好”领导班子创建活动使中央企业领导班子精神面貌有了新的变化，成为带领广大职工求真务实、团结拼搏、开拓创新、屡创佳绩的坚强核心。中央企业进一步探索现代企业制度条件下党组织发挥政治核心作用的方法与途径，职代会制度建设、职工素质工程、企业文化建设和反腐倡廉等工作也都取得了积极成效。
（七）对经济社会发展的贡献更加显著。中央企业在自身快速发展的同时，对经济社会发展的贡献也日益突出。石油石化企业在国内成品油与进口成品油价格倒挂较为严重的情况下，通过提负荷、增资源、调结构、压出口、保重点等综合措施，确保了国内成品油市场的稳定供应。电力企业加强电网改造，加快发展农电事业，全面推进“户户通电”工程，保障了电力供应。电信企业实施“村村通”工程，在经济社会信息化建设中发挥了重要作用。军工企业加快技术创新，按时保质保量完成军品科研和生产任务，为国防现代化建设做出了重要贡献。在落实国家宏观调控措施、增加国家财政收入、承担国家重点建设工程、稳定市场、扩大就业等方面，中央企业担当了重要角色。中央企业积极开展创建资源节约型企业活动，带头做出节能降耗承诺，一些企业在节能、节水、节约物耗和发展循环经济等方面做出了表率。中央企业积极履行社会责任，有9家企业率先了社会责任报告或可持续发展报告。许多中央企业还主动参与扶贫助教、慈善捐助等一系列社会公益活动，获得了社会各界的好评。
中央企业改革发展的显著成效，在考核结果中得到了充分体现。纳入第一任期考核的企业共147户，97.96%的企业完成了考核目标。其中考核结果为A级的企业32户，占考核企业户数的21.77%；B级企业67户，占45.58%；C级企业45户，占30.61%。只有3户企业没有完成考核目标，考核结果为D级，仅占2.**%。A级的32户企业主要分布为：石油行业3户，电力行业5户，冶金行业3户，通讯行业2户，交通行业3户，军工行业7户，建筑行业2户，商贸行业4户，机械行业、煤炭行业以及其他行业各1户。这些企业在经济规模、经济效益和发展速度等方面都名列行业前茅。国资委研究决定：对任期考核结果为A级且年度考核成绩优异的28户企业，以及经测算考核达到A级水平的2户董事会试点企业，授予“业绩优秀企业”称号。
根据考核办法，我们还设立了单项特别奖，表彰在自主创新、利润贡献、盈利能力和扭亏增效等方面取得突出成绩的企业。对任期中获得国家科技进步和技术发明一等奖以上、承担牵头工作或主要研发任务并拥有项目自主知识产权的15户企业，授予“科技创新特别奖”。对任期中实现利润大幅度增长、效益迅速提高和净资产收益率上升最快、盈利水平显著增强的18户企业，授予“绩效进步特别奖”。对任期中扭亏增效较为突出的4户企业，授予“扭亏增效特别奖”。还有许多企业三年来主动夯实资产，消化历史潜亏挂账，加大科技创新和安全投入，逐步走上了良性发展轨道，为下一任期的发展打下坚实基础，同样也应该肯定和表扬。
中央企业第一任期取得的成绩，是党中央、国务院正确领导的结果，是中央企业1000万干部职工共同奋斗的结果。我代表国资委和国资委党委向大家，并通过大家向中央企业广大干部职工表示热烈祝贺和衷心感谢！
在充分肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到存在的差距和不足。与跨国公司和国际一流企业相比，中央企业综合实力和核心竞争力还不够强，企业之间和企业内部发展还不平衡，一些企业还没有真正摆脱管理粗放问题，员工素质、创新能力、信息化建设等与培育具有国际竞争力的大公司大集团的要求还有不小差距，这些都需要我们在第二任期中认真加以研究解决。
中央企业第一任期的三年，也是国资委在迎接挑战中成长、在不断探索中前进的三年。在党中央、国务院的正确领导下，我们紧紧围绕搞好国有企业，发展壮大国有经济，实现国有资产保值增值，认真履行出资人职责，做了一些开创性的工作。以组建机构、健全规章为切入点，建立和完善国有资产监管体制；以经营业绩考核为抓手，层层落实保值增值责任；以财务监督和风险控制为重点，强化出资人监管；以公开招聘中央企业高级经营管理者为突破口，把党管干部原则和市场化选聘相结合，探索建立适应现代企业制度要求的选人用人新机制；以股份制改革和董事会建设为重点，建立现代企业制度，完善公司治理结构；以核定主业和推进重组为主线，调整中央企业布局和结构；以建立现代产权制度为核心，规范国有企业改制和国有产权转让。在国资委和中央企业的共同努力下，初步探索出了一条在市场经济条件下搞好国有企业的路子。
总结第一任期的工作，我们深深体会到，做好国有资产监管工作，推进国有企业改革发展，必须坚定搞好国有企业的信心，毫不动摇地发展壮大国有经济，始终坚持公有制的主体地位，充分发挥国有经济的主导作用；必须牢牢把握出资人职责定位，依法履行出资人职责，充分尊重企业的经营自主权和法人财产权，不当“婆婆加老板”；必须遵循企业发展规律，层层落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励约束机制，完善公司治理结构；按照市场化原则配置资源，推动体制创新、技术创新和管理创新。实践证明，党的十六大关于深化国有资产管理体制改革的重大部署，党中央、国务院关于国有企业改革发展的一系列方针政策，是完全正确的。
第一任期，我们主要是建框架、定制度、上轨道，取得的成效是初步的，经验和体会也是初步的。第二任期，重点要上水平、更规范、更精准，不断完善和提高，使各项工作再上一个新台阶。
二、中央企业第二任期的工作目标和要求
中央企业第二任期，正处于全党全国各族人民承前启后，继往开来，高举中国特色社会主义伟大旗帜，为夺取全面建设小康社会新胜利而奋斗的重要时期。全面深入贯彻落实党的**精神，必须贯穿于中央企业第二任期的全过程。当前及今后一个时期的首要任务，就是要认真学习贯彻党的**精神，结合实际落实党的**确定的奋斗目标和工作任务，用党的**精神武装头脑、指导实践、推动工作。
按照党的**确定的奋斗目标和工作任务，中央企业第二任期工作的总体要求是：高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“**”重要思想为指导，认真贯彻党的**精神，深入贯彻落实科学发展观，遵循企业发展规律，牢记责任，深化改革，优化结构，强化管理，转变发展方式，在新的起点上实现又好又快发展，进一步发挥中央企业的骨干和表率作用，增强国有经济的活力、控制力和影响力，为实现全面建设小康社会宏伟目标做出更大的贡献。中央企业第二任期要努力实现以下三个方面的目标。
一是建立现代企业制度目标基本实现。公司制股份制改革取得突破性进展，一批企业的母公司实现投资主体多元化，具备条件的企业实现整体上市。试点企业按《公司法》要求，基本建立规范的董事会，实现企业决策权与执行权分开和董事会选聘、考核、奖惩经营管理者，基本形成较为完善的公司治理结构。企业劳动、人事和分配制度基本与市场接轨。
二是布局结构调整的目标基本实现。关系国家安全和国民经济命脉的企业控制力、影响力增强，国有资本总量增加，结构优化。中央企业户数调整到80到100家。初步形成一批具有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的大公司大集团。
三是活力和竞争力明显增强。主业更加突出，管理更加科学，抗御风险能力进一步提高。自主创新能力明显增强，资源节约、环境保护水平进一步提高，基本形成低投入、低消耗、低排放和高效率的发展方式。企业内部形成和谐融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的良好氛围。
中央企业第二任期是提升综合素质和整体水平、实现质的飞跃的重要时期。做好中央企业第二任期各项工作，对于实现中央企业全面持续协调发展，对于增强国有经济的活力、控制力和影响力，对于促进国民经济又好又快发展，对于实现全面建设小康社会的宏伟目标，都具有十分重要的意义。中央企业要站在发展中国特色社会主义的高度，以全局观念、全球视野谋划各项工作，落实各项任务，确保全面完成第二任期的考核目标。要重点把握好以下几个问题。
（一）牢记责任，进一步发挥中央企业的骨干和表率作用。发展中国特色社会主义，实现全面建设小康社会宏伟目标，中央企业承担着重要责任。实现党的**提出的人均国内生产总值到2**0年比2000年翻两番的新目标，要求国民经济保持较快的增长速度，经济运行质量进一步提高。国有企业是国民经济的重要支柱，中央企业是国有企业的骨干和中坚，目前中央企业80%以上的国有资产集中在军工、能源、交通、重大装备制造、重要矿产资源开发等关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，中央企业的发展直接关系到国民经济发展的全局。公有制为主体、多种所有制经济共同发展是中国特色社会主义的基本经济制度，只有公有制经济在国民经济中居于主体地位，才能从根本上维护我国的社会主义性质，中央企业在激烈的市场竞争中不断增强活力和竞争力，不断发展壮大，直接关系到坚持和完善基本经济制度。科学发展、社会和谐是发展中国特色社会主义的基本要求，中央企业在发展经济的同时，必须对资源、环境、利益相关者承担应有的责任。我们要牢记责任，履行好肩负的经济责任、政治责任和社会责任，更好地发挥中央企业在经济社会发展中的骨干和表率作用。
（二）深化改革，进一步转换机制增强活力。党的**报告中明确提出，要深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度。这既为中央企业改革指明了方向，也提出了具体的工作任务。我们必须抓住国有企业改革的关键环节，进一步加大改革力度，加快改革步伐。建立规范的董事会，完善公司治理结构，是国有企业改革的核心问题，也是最具“中国特色”的一项任务。要积极推进董事会试点，规范董事会运作，健全外部董事制度，扩大外部董事来源，增加外部董事担任董事长的试点企业，充分发挥职工董事、职代会的作用，形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。要加快推进中央企业公司制股份制改革，积极引进战略投资者，实现产权多元化，支持具备条件的企业加快整体上市和主营业务整体上市的步伐。要进一步推进三项制度改革，切实转换经营机制。要加快主辅分离辅业改制和分离企业办社会职能步伐，尽快解决历史遗留问题。
（三）优化结构，进一步提高资源配置效率。优化国有经济布局和结构，是党的**提出的一项重要任务。要按照有进有退、合理流动的原则，推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向国有经济具有竞争优势和未来可能形成的主导产业集中，向企业主业集中。要抓住目前经济形势比较好，资本市场逐步规范，经济全球化日益深入的机遇，围绕做强做大主业、增强核心竞争力，积极开展强强联合、上下游联合重组，优化中央企业布局结构，提高资源配置效率。要进一步压缩管理层级，缩短管理链条，优化企业组织结构。要加快组建资产经营公司，以资产经营公司为平台推进中央企业重组和国有资本有进有退、合理流动。
（四）强化管理，进一步提高经营管理水平。管理是企业永恒的主题，强化管理永无止境。在经济全球化日益深入的大背景下，中央企业面对的是国际跨国公司的竞争，不具备国际一流的管理水平，就难以在激烈的国际竞争中立于不败之地。要与同行业国际一流企业对标，针对管理中的薄弱环节，下苦功夫练好内功，夯实发展基础。要进一步提高集团控制力，管好人、管好账本，创新集团财务管理模式，积极推行信息化建设，强化对子公司重大事项的管控。要切实加强对二、三级企业和项目单位的监督检查，增强执行能力，确保集团公司的管理理念、管理方法得到贯彻落实。要加强战略管理，科学制定企业发展规划。要加强投资管理，严格控制非主业投资，清理非持续盈利企业。要加强风险管理，建立健全内控体系，切实把好对外担保、应收账款、债务等风险管理关。
（五）转变发展方式，进一步提高可持续发展能力。科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续发展，根本方法是统筹兼顾。对于中央企业来说，贯彻落实科学发展观，就是要把握企业发展规律，切实转变发展方式，把发展建立在优化结构、降低消耗、保护环境的基础上。要加快提升自主创新能力和水平，加大研发投入，着力突破本行业的关键技术，坚持用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，推动产业结构优化，走出一条中国特色的新型工业化道路。要强化资源节约和环境保护，大力推进以节能降耗为主要目标的技术改造和技术工艺开发，发展清洁能源和可再生能源，提高能源资源利用效率，实现循环生产、清洁生产。要坚持以人为本，抓好安全生产，依法保护职工合法权益，努力构建和谐企业。要逐步建立社会责任报告制度，有条件的中央企业要定期或不定期地向社会社会责任报告或可持续发展报告，使社会能更好地了解企业，树立中央企业在国内外的良好形象。
（六）加强党的建设，充分发挥企业党组织的政治核心作用。坚持党对国有企业的领导，发挥党组织政治核心作用，是我们必须始终坚持的一个重大原则，任何时候都不能动摇。中央企业目前有21万多个基层党组织、390多万名党员，是推进党的建设新的伟大工程的一支重要力量。企业党组织的政治核心作用是国有企业独特的政治优势，要把政治优势转化成企业的竞争优势。全面巩固和发展先进性教育活动成果，切实加强企业党的基层组织建设。继续探索现代企业制度条件下企业党组织有效发挥政治核心作用的方式与途径。进一步加强“四好”班子建设，抓好理论建设、能力建设、作风建设和制度建设，把中央企业领导班子建设成为团结、和谐、有凝聚力和战斗力的领导集体。继续实施职工素质工程，培养造就过硬的员工队伍。扎实推进惩治和预防腐败体系建设，进一步做好党风建设和反腐倡廉工作。充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，成为带领广大干部职工团结奋斗、开拓创新的坚强核心。
三、继续完善业绩考核体系，推动业绩考核工作上水平
建立国有企业经营业绩考核制度是党的十六大和十六届三中全会确定的一项重要任务，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。在第一任期中，经过大家的共同努力，业绩考核工作逐步走上了轨道，较好地发挥了引导中央企业科学、健康发展的导向和促进作用。一是初步建立起了“目标层层分解，责任层层落实，压力层层传递”的责任机制。二是初步建立了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的奖惩机制。三是通过对企业关键绩效指标和管理“短板”的考核，明确了企业的主攻方向。四是在中央企业中初步形成了聚焦核心主业，提升价值创造能力的良好氛围。五是促进了发展方式的转变，经济运行质量逐步提高。
在第二任期中，中央企业要在新的起点上实现又好又快的发展，必须更加扎实细致地开展业绩考核工作，要在精准上下功夫。“精”是发挥考核作用的关键，指标不在多，核心是体现出资人的意志，注重发展质量；“准”是考核的灵魂，考核结果要反映企业真实的管理成果，符合企业实际运行状况。要进一步完善业绩考核体系，不断提升业绩考核工作水平。
（一）要继续完善考核指标体系。要在坚持考核指标“少而精”原则的基础上，抓住出资人最关心的关键问题和企业管理中的主要矛盾，进一步提高考核指标的导向性和针对性。根据中央企业所处行业特点，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定业绩考核的分类指标，力争做到考核的共性要求和企业的个性特点相统一。引导企业按照科学发展观和构建和谐社会的要求，加强战略管理，注重自主创新，做好节能减排，加强风险控制，加快结构调整，提高综合竞争能力。
（二）要继续完善考核方法体系。在总结经验和广泛借鉴的基础上，引入行业对标、横向比较的考核理念，按照“同一行业，同一尺度”的原则，引导中央企业把自己与自己“纵向比”，国际、国内同行业先进水平“横向比”结合起来，通过对标找差距，不断提升业绩水平。引入价值管理理念，继续鼓励企业使用经济增加值考核指标，引导中央企业更加关注价值创造，抑制乱投资和片面追求做大的冲动，加强风险管理，提高发展质量。实施有效的分类考核，强化对企业管理“短板”、技术创新能力、资源节约水平、可持续发展能力的考核，提高考核的精准性，逐步走出一条符合中央企业实际、具有中国特色的成功道路。
（三）要继续完善考核奖惩体系。抓紧研究中长期激励办法，建立短期激励和中长期激励相结合的激励体系；尽快出台单项特别奖的实施办法，鼓励企业做好资源节约、扭亏增效、管理创新和科技进步等方面的工作。同时，还要加大约束和惩罚力度，抓紧出台或细化有关规定，对重大决策失误、财务违纪、安全生产责任事故、环境污染等造成重大国有资产损失和流失的有关责任人要严惩不贷，对完不成考核目标的企业负责人要严肃处理。有功必奖，有过必究，维护考核的严肃性和权威性。
（四）要继续探索业绩考核和公司治理结构相适应的有效途径。凡是建立规范董事会的试点企业，业绩考核权交给董事会行使，国资委要加强原则性的指导，董事会根据国资委所确定的原则，决定企业业绩考核的具体方案、指标和水平。同时，董事会就业绩考核的激励约束效果对国资委负责。
（五）要完善绩效管理制度。在加强业绩考核的同时，更加重视业绩管理体系建设。与运行分析紧密结合，抓紧建立健全财务信息、运营信息、风险监测体系，加强信息收集分析和过程监督控制，重视与企业负责人的沟通，为提高绩效管理质量奠定基础，切实做到结果考核与过程评价相统一。
中央企业负责人要高度重视业绩考核工作，把这项工作作为提升管理水平、促进企业健康发展的重要保障和提高集团控制力的有效手段。一方面，要志存高远，和国外知名企业对标，向世界一流公司看齐，“自树目标，自加压力”，把考核目标值定得更有挑战性，并全力以赴去完成，切实起到行业排头兵的表率作用；另一方面，要做好对下属企业的考核，层层传递压力和落实责任，抓住关键指标，瞄准管理“短板”，共同提高考核工作水平。
业绩考核范文篇10
审计部门实行业绩考核是审计工作发展的客观需要，通过审计业绩考核可以增加队伍的活力，创造一种竞争氛围，增强审计人员紧迫感、危机感和责任感，增强审计队伍的忧患意识和凝聚力。同时，实行内部审计工作业绩考核制度，也能够引导和督促审计人员努力提高自身的业务技术水平，从而推动审计事业的发展。
一、考核内容及方法
审计业绩考核包括审计工作量考核和审出问题考核两方面。审计工作量考核采取计分形式，审出问题考核按金额折合计分形式。对审计人员业绩考核以审计工作量和审出问题两项合计得分为依据。
（一）考核内容
1、审计工作量。包括审计项目立项、审计项目实施、审计处理、综合工作四方面。（1）审计项目立项：编制审计项目计划、办理临时项目立项手续。（2）审计项目实施：编制审计工作方案、下达审计通知书、编制审计工作底稿、搜集审计证据、出具审计报告。（3）审计处理：征求被审计单位意见，出具审理意见书、审计意见书、审计决定书、审计建议书。（4）综合工作：收集被审计单位对审计报告的书面意见，收集审计意见和审计决定执行情况回执及问题整改凭证，建立审计台账，项目档案管理及立卷归档，完成审计统计工作、审计信息、工作总结、审计工作量及审计成果分配等。
2、审出问题。审出问题指依据相关规定对审出问题定性、归类，并在审计报告或报告附表中予以确定的问题。其金额以已完审计项目资料卡中确定的数据为准。审计发现的问题，报告未能叙述的，要在审计报告后附表说明。
（二）考核方法
1、审计工作量。完成审计工作内容，取得相关审计项目资料，依据我们制定的《审计工作评分标准》进行量化打分，将不可比的审计工作量得分乘以折算系数，计算出可比审计工作量得分。计算公式如下：
可比审计工作量得分=∑（各项工作内容得分×折算系数Z1×折算系数Z2×折算系数Z3）
2、审计成果。以审出问题金额为计算基础，将不可比的审出问题金额乘以折算系数Z4，计算出可以审出问题金额。（其中，折算系数Z1根据项目审计资金额确定；折算系数Z2根据项目审计范围确定；折算系数Z3根据项目性质和占用审计工作日确定；折算系数Z4根据审出问题类别确定。具体数值可根据单位实际情况予以确定。）计算公式如下：
可比审出问题金额=审出问题金额×折算系数Z4（三）分配方法
1、审计工作量。一个人单独作业，直接计入个人业绩；两人以上（含两人）共同作业，按工作量大小协商分配。
2、审计成果。一个人单独作业，直接计入个人业绩；两人以上（含两人）共同作业，由参审人员协商分配计入个人业绩。
二、应注意的几个问题
1、坚持审计工作程序和审计成果计量标准。各级领导要加强对项目运行工作的组织协调，合理安排人力、时间，及时了解和解决审计项目实施过程中遇到的困难和问题，从审计项目运行各环节和关键点上严格把关，加强审计项目全过程的质量监督检查。各项目组要严格遵守审计程序、规范操作，在编制审计工作方案、实施审计等环节上高标准，严要求，努力提高审计工作质量。各科室要严格按照国家法律、法规及企业规章制度，对每一个项目认真进行审理，规范审出问题处理依据，加大审出问题处理力度。严格按照相关规定，填报、核实审计工作量和审出问题金额，准确进行成果统计。 为了确保事情或工作得以顺利进行，往往需要预先制定好方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么你有了解过方案吗？以下是小编帮大家整理的业绩绩效考核方案范文（通用5篇），欢迎阅读与收藏。
一、绩效考核的目的
1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，
三、考核内容及适用对象
1、考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
2、考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。
3、新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。
4、内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核奖惩标准
1、综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。
2、业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3、当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4、如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5、综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
6、奖励：
综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率
A、生鲜部某组的A＝105%，
浮动工资奖惩比例＝105%—100%=5%
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%x10=75元
B、其他人员的奖励计算方法同上。
7、处罚：
综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分!
处罚举例说明：假设A为实际综合达成率
A．生鲜部某组的A＝90%，
浮动工资奖惩比例=100%—90%=10%
若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%x5=75元
B、其他人员的处罚计算方法同上
一、目的
㈠激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。
㈡促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
㈢绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。
二、考核原则：
㈠自上而下的原则。
㈡明确公开的原则。
㈢客观公正的原则。
㈣及时反馈的原则。
㈤体现差别的原则。
三、考核范围
本公司除计件工资员工外所有员工（总经理除外）均适用本制度考核，计件工资员工适用《深圳XX时尚服饰计件员工考核制度》。
四、考核机构
㈠管理委员会
⒈公司设立管理委员会，作为绩效考核的领导、监督、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目标责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等。
⒉管理委员会由总经理、公司厂长、部门经理、HRA总监组成，管理委员会设主任1人，由总经理担任。管理委员会每月初召开一次会议，对上月考核情况进行总结，并对本月考核工作进行安排，会议由管理委员会主任主持，管理委员会主任具有最终裁定权。管理委员会日常工作由人力资源部负责组织实施。
㈡人力资源部
人力资源部是公司员工考核工作的组织实施机构，负责员工绩效考核的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。
㈢其他各相关部门
其他各相关部门是绩效考核的具体实施者，负责部门内员工绩效考核的实施、考核结果的汇总、考核的反馈与沟通，以及参与对相关部门的考核。
五、考核周期
⒈各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的1～5号进行，考核结果应于当月的6号前上报人力资源部。部门月度考核工作在每个月的1～5号进行，考核结果应于当月的6号前上报人力资源部。
⒉人力资源部对部门考核结果的汇总分析工作应于每个月的.8号前结束，并把部门考核结果送交人力资源部作为核算员工绩效工资的依据。人力资源部考核结果汇总、分析工作应于每个月的9号前结束，并把员工考核结果送交管理委员会审批，管理委员会应于当月10前完成审批，并于当月10号公布、应用最终结果。
六、考核的分工
部门内普通员工的绩效考核由各部门负责人组织实施，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资源部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的依据，交人力资源部备案。
部门负责人的绩效考核由人力资源部组织实施并统计、汇总考核结果，人力资源部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报管理委员会审批后，作为核算绩效工资的依据并备案。
七、员工年度绩效工资计算
部门负责人年度考核工资=部门负责人全年12个月考核工资的算术平均值×90%+部门负责人年终奖金×10%
普通员工年度总绩效工资=普通员工全年12个月考核工资的算术平均值考核结果由人力资源部按考核周期向全公司公布。
八、考核结果综合应用
员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的调薪、调岗、培训、工作指导、年终评优等相联系。
㈠调薪
年度考核总成绩一次为优秀者，工资在岗级内晋升一级作为激励。由人力资源部统一报管理委员会批准后执行。年度考核总成绩在计算公司所有员工中排序为末尾者，降低一级工资。
㈡调岗
调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成绩一次以上（包括一次）为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。年度考核总成绩在计算单位所有员工中排序连续两次为末尾者，进行换岗，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。
㈢培训
通过员工业绩或能力单项成绩，可发现员工能力和知识的不足，有针对性地设计相应培训项目。对考核成绩持续表现优秀者，可作为干部重点培养对象，增加相应的培训。
㈣工作指导
通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。
㈤年终评优
通过对部门和员工的绩效考核，年度考核成绩表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司年度评优的候选人资格。
九、奖惩措施
⒈考核结果应客观公正，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生。
⒊若发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：
⒊属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的50%；
⒋属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的100%；扣发该员工当月度绩效工资的50%；
⒌员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，均可向管理委员会举报。经查实，对发现考核作弊行为确有贡献的人员，酌情奖励举报人员举报当月度绩效工资的30%。
为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性，体现按劳分配，根据护理人员绩效积分来分配奖金，特制定绩效考核方案如下。
一、考核原则
结合相应岗位职责及工作完成情况，对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的系数，同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化考核，根据实际工作动态管理分配系数，奖惩罚劣，最大限度地调动护理人员工作积极性。
二、考核内容
考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。
三、考核方法
工作量分(班次分)：白班5分(A班)，小夜班6分(P班)，大夜班(7分)，搭班6分，休息时间送病人根据时间段算分。
工龄分：工龄x0.1。入院当年工龄分为0，次年为0.2，以此类推；临时聘用护士岗位也计入工龄，(以入院时间开始计算，中途请长假者不算。)
系数：科室不分临时聘用或正式聘用护士。入科时有护士执业证书的护士，所有考核通过(含护理部及科室考核)，试用期半年年后系数1.0；入科时无护士执业证书或应届毕业生，所有考核通过，试用期半年后如取得执业证书并能单独值班者1.0，未取得执业证书或不能独立胜任工作的0.5；新护士一年内未通过考核者，降系数至0.5直至考核通过为止。其他护士系数1.0。
职称：工资体现。
职务：护士长1.3，副护士长1.1，未担任职务的护士1.0。
奖励：(按奖惩条例)
惩罚：(按奖惩条例)
质控扣款:(医院质控和护理部质控扣款)
四、核算方法
1.个人绩效分=工作量分(工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工龄分)╳系数╳职务╳职称。
2.个人奖金=护理组奖金总数∕护理组绩效总分╳个人绩效总分。
3.实发奖金=个人奖金-惩罚及质控扣款+奖励
五、护士工作奖惩条例
(一)惩罚条例
1.劳动纪律
上班迟到或早退扣5元，迟到15分钟30元，30分钟以上旷工，以科钟为准，一小时以上除扣款外并按旷工处理上报医院。上班时间未向护士长请假擅自离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处理，一次300元。
未经护士长同意，擅自换班一次扣100元；擅自换班或请他人顶班造成脱班双方扣200元(书面请假)，不服从科主任应急调配扣100元。
上班干私活(打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上班、看小说、聊天等)一次扣10元。
上班时间在护士站睡觉一次扣10元，在值班室或其他地方睡觉扣20元。
在办公场所高声谈笑，引起投诉一次扣10元。
2.仪表与服务态度
上班着装不整齐(披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等)，科内质控一次扣10元，护理部质控一次扣20元，上班时间吃早餐扣10元。
与病人或家属吵架一次扣10元，由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠纷者一次扣60元(造成医疗损失者按医院法律条例处罚)。
病人或家属投诉护士态度不好，经核实无误一次扣20元。
工作人员上班时相互吵架，双方各扣50元，无理取闹骂人者加扣20元。
3.工作质量
未进行财产交接双方各扣10元，发生财产数目不清造成遗失者，追究当事人责任，并按财产损失金额10%赔付(100元之内财产按实际数扣除，100元以上财产，则按100元+超出百元的部分再按10%赔付)。
未进行床边交接班，交接班未查看病人双方各扣10元∕次。
违反操作规程一次扣10元，因违反操作规程或护理工作常规和制度，发生护理安全意外事件如管道脱落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣10元不等，并上报护理部。
护理记录中有违反书写原则现象每处扣5元；护理文书涂刮一处扣2元；未及时书写护理记录或转抄不及时造成病历上交延误扣6元，造成医疗纠纷者一次扣20元；医嘱未及时签名每处扣2元，造成医疗纠纷者扣20元；医嘱录入错误且在核对时未及时发现一次扣第一责任人10元、相关责任人各扣6元，每班下班前不查对医嘱或未查对出错误者扣10元；护理部护理文书质控检查发现问题，扣相关责任人10元∕处。
各种登记表记录不符合要求每处扣2元，各班工作职责未按要求及时完成每次每处扣2元。
发生一般差错每例扣60元，发生严重差错每例扣100元，并上报护理部。造成科室或病人的经济损失的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半，隐瞒不报的扣罚加倍。
护理部月质控检查中所发现问题涉及到个人的，每人次扣10元。
业务理论考试低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，(包括院内和科内考核)，医院操作考试不及格或补考一次扣20元。
无故未参加医院组织的业务学习每次扣20元。
质控员未履行单月质控职责扣10元。
新护士导师为履行指导职责扣除当月津贴20元；如指导的新护士当月考核成绩不及格每项扣10元。
(二)奖惩条例
参加护理部业务考试，理论成绩90分(含)以上，操作95分(含)以上奖励10元，100分奖励30元。
满意度测评(医院及科内)受病人或家属书面表扬者每票加10元，个人收到锦旗或表扬信加100元。
及时发现问题，避免差错事故发生者每例加10元。
第一作者在省级刊上发表论文每篇加10元，核心期刊每篇加20元，发表专著加30元；主持国家级课题每项加40元，主持省级课题每项加30元，主持市级课题(含校级课题)每项加20元。(护士长不参与此项奖励)
受科室委派参加院内或院外比赛者，加40元，比赛获奖再按等级奖励；院内一等奖加160元，二等奖加100元，三等奖加60元；院外一等奖加200元，二等奖加140，三等奖加100元。
全年夜班总数排名本病区前三位的每人加50元。
担任新护士导师者每月加津贴20元。
一、绩效考核的目的
⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的.考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
⒈客观、公正、科学、简便的原则；
⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月xx日开始，至下月xx日上报考核情况；
季考核时间安排为⒊⒍月的每月xx日开始，至下月xx日上报考核情况；
半年考核时间安排为xx月xx日开始，月xx日前上报考核情况；
全年考核时间安排为xx月xx日至下一年度月xx日结束。
四、绩效考核的执行
⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
五、绩效考核方法
⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×%+本季度考核分数×%
第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×%+本季度考核分数×%
第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×%+本季度考核分数×%
年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×+（十月份考核分数+十一月份考核分数）×%+年度考核分数×%
⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
六、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
七、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
一、适用范围：
本办法适用于郭氏企业全体员工
二、考核原则：
1公开、公平、公正的原则；
2动态绩效考核的原则；
3主管领导考核与个人自我评价相结合原则。
三、考核周期：
1每一个自然月为一个考核周期，员工晋升以三个月为一个周期。
2管理层增加每季度考核。
四、考核内容：
考核内容：工作绩效、工作能力和工作态度三大项。
1工作绩效：由上级主管根据员工岗位主要工作内容，提炼关键考核指标（KPI）。
2工作态度：主要包括：工作纪律、责任心、执行力、团队协作四个方面。
3具体考核细则见《各岗位月度考核表》、《员工晋升评审表》。
五、绩效工资比例：
每位员工从工资总额中增加或拿出一定比例，作为绩效工资考核浮动。
六、考核方法：
1每位员工由部门主管直接考评，协调部门主管参评。
2每月5日前部门主管对员工进行考评，于7日将本部门全体员工考核表递交总经理汇总。
3于10日交财务部计算工资。
七、考核结果
1考核分数计算：
2员工转正后每三个月可以申请晋升工资一级，依据前期绩效考核结果，由人力资源部会同部门主管进行评审。合格晋升者，当月薪资体现；不合格者，顺延考核。连续三个月不及格，戒谈并调薪或调岗。
3年终奖金依据全年绩效考核的结果进行发放。
4考核结束后，部门主管要进行绩效面谈，把员工考评得分告知本人，并指出工作的成绩和不足。
八、其他
本办法从20xx年01月01日起执行。
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1、"业绩考核"或"考绩"
我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2、"素质考评"或"考评"
这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。
二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同
1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同
"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同
1、"业绩考核"用的是"田径标准"
对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。
2、"素质考评"用的是"体操标准"
对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统
一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
五、应当妥善设计好个人考核总分业绩考核"与"素质考评"所占比重
一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。
六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
业绩考核范文第2篇
当前，编辑绩效考核已经不只是理论问题，更是出版社了很多精力探索发展内在机制的实践问题。编辑绩效考核中，编辑业绩是考核的内容，业绩的多寡由指标来衡量，相同或相近的业绩，它们的价值是否相同相近？出版社需要编辑怎样创造业绩？对编辑业绩增长的价值进行思考，有助于我们发现更有价值的编辑业绩要素，科学构建编辑绩效考核方案。
价值取向指导着人们的行动与决策。作为被考核者，编辑遵循的是绩效考核方案导向的个人价值取向――想方设法完成考核指标。出版社需要编辑创造什么样的业绩？希望编辑业绩怎样增长？综合出版社核心竞争力的打造和编辑的个人发展，衡量编辑业绩增长的价值应该包涵以下几个因素。
1.增长有持续性
可持续发展是科学发展的重要内涵。对编辑来说，业绩增长有持续性，就意味着编校数量增长要建立在编辑质量提高的基础上，而不是单纯考核编校数量；意味着选题既可横向开发形成产品线，又能立体拓展形成产品群，产生集群效应；意味着选题正处于生命的孕育期，犹如初升的太阳，而不是日薄西山；意味着项目立足于自主研发进而成为出版社发展的主要推动力，而不是一锤子类型出版的累积；意味着选题为市场所需要可以长销，而不是犹如过眼云烟。编辑业绩增长有持续性，通常外显为出版社打造了核心产品，拥有极具市场竞争力的产品线、产品群，拥有编辑领军人物，及以编辑领军人物为核心的优秀编辑团队。业绩增长具有持续性是编辑业绩稳定增长的保证，是衡量编辑业绩增长价值的核心取向，更是出版社实现可持续发展的关键。
2.形成特色品牌
出版社出版能力提升和影响力提高通过打造品牌、形成特色来达成。品牌代表着读者认可，代表着市场竞争力，代表着出版社的出版优势。出版社的特色和品牌是编辑的特色和品牌的集中反映。对编辑而言，只有创造品牌，形成自身特色，业绩完成和增长才能得以保证。编辑的特色主要反映在编辑的业务专长上，如精于选题策划，抑或审稿和校对；编辑的品牌来自其打造的选题所产生的良好的社会效益与经济效益，来自其审稿加工的图书的优秀质量。因此，编辑创造的业绩如果利于形成特色进而打造品牌，远比有些效益却无长效价值的出版行为更有价值。
3.符合发展战略
出版社的发展战略中与编辑最为密切的是产品战略。产品战略实施需要编辑集中力量在规划的产品方向上纵横驰骋，打造出吻合读者需求、具有一定规模、适销对路的具有较强生命力的产品线、产品群，实现预期效益。如果天女散花、东一榔头西一棒子，做出来的产品虽然五彩缤纷、小利不断，却会缺少精气神，缺少发展后劲。因此，无论是编辑还是编辑团队，都需要在出版社整体规划的基础上，明确自己的产品方向，集中力量打造集中度较高的产品线乃至产品群。
4.有助团队成长
编辑业绩可以由个人完成，也可以是团队协力的结果。编辑业绩增长源自团队，增长的不仅是编辑个人，而是团队整体增长，更为重要的是团队成员在业绩增长中业务能力获得了提高，这将优化团队的人力资源配置，提高团队的整体力量，为出版社的可持续发展积蓄人力资源。
5.吻合职业志趣
编辑作为出版社的员工，其职业发展必然与出版社的发展紧密相连。编辑通过创造业绩体现自己的劳动价值，推动出版社发展，在此过程中编辑的职业发展也得以实现。因此，吻合编辑职业志趣的业绩，带给编辑的将是正向激励，否则，勉强为之，缺乏持续产生业绩的动力，也难以做出大的贡献来，这是保证编辑业绩持续增长的极为重要的个人因素。
二、编辑业绩增长导向性指标构建
当前出版界正在积极探索编辑的考核模式。直接考核编辑个人，能够充分调动编辑的积极性，激发创造性，提高编辑的单兵作战能力，但是也会导致“承包到户”后规模性项目难以运作、经济效益前景不佳的社会责任选题、学术选题无人问津。①对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。②而考核到部门强调团队，易带来职责不清，赏罚不明，成本意识不强，运行效率不高，按劳分配无法真正实现，严重挫伤编辑特别是优秀编辑的积极性问题。不管是考核个人还是考核部门，关键在于考核办法必须能有效激励编辑将主要精力放在具有持续增长潜力的业绩创造上，同时鼓励团队作战。要达成这样的目的，在制定考核方案时必须重视能够激励编辑业绩持续增长的指标，辅以利于业绩持续增长的考核方法及人才使用机制。
衡量编辑业绩，目前广泛采用的主要是表征“双效”的指标，即编校数量、编校质量、选题数量、毛利（利润）、各类奖项、获批项目等，还包括工作常规表现一类的指标，如工作态度或出勤率等。也有研究者从其他视角给出单本书考核方案，如文化价值（思想性、科学性、独创性、可读性、获奖情况）、经济价值（发行数量、调整系数）、编校质量（封面设计、版式设计、文字校对、技术规范）、图书字数、编辑难度等，并对每一项指标与分指标分别设定分值与权重，③为考核到编辑个人实现一书一账提供技术支持。笔者认为，考核方案一要体现导向，二是操作性要强，否则初衷再好，却难以实现。按照鼓励业绩持续增长的这一核心价值取向，应按策划见长与文案见长的不同发展类型分别设置导向性指标。
根据编辑业绩持续增长这一核心价值取向，以项目质量和编校质量作为编辑业绩增长导向指标，构建图1所示的编辑业绩增长导向指标体系。
对于策划见长的编辑，其业绩主要体现在策划的选题所产生的社会效益和经济效益上。具体而言，就是要鼓励编辑策划具有横向纵向开发空间、具有生命周期的长销市场选题，这一导向通过项目质量这一指标来实现。项目质量主要反映编辑所策划的选题产生效益的持续能力，由三个子指标构成，即项目的开发空间价值、生命力价值、市场销售价值。开发空间价值主要反映选题向产品线、产品群拓展的空间大小，生命力价值反映选题生命周期与发展阶段，市场销售价值反映选题与市场需求、现有渠道的匹配程度。这三个子指标各赋值0.1，合计为0.3。项目质量得分越高，项目质量越高。开发空间价值、生命力价值、市场销售价值得分由选题论证委员会认定，使用时作为毛利（利润）的奖励系数使用。例如编辑甲若完成毛利20万，项目质量系数0.15，则考核认定编辑甲实现毛利23万（20+20×0.15）。
对于文案见长的编辑，其业绩主要体现在编校数量和编校质量上。编校数量因来稿和精力所限，难以持续增长，而文案见长编辑成长的一个重要表现就是编校质量提高，因此将编校质量作为文案见长编辑的导向性考核指标。编校质量通过一个考核周期内编辑所编所有图书的差错率为主要数据进行计算：编校质量=∑单本书的编辑字数×印前审读差错率/编辑总字数。差错率越低，编校质量越高。编校质量在出版中必须达标，因此图书一方面由审读环节控制确保编校质量达标，同时通过奖优罚劣考核鼓励编辑努力提高编校质量。假定编辑乙全年编辑了10本书，编校工作量260万字，第一次印前审读平均差错率万分之0.92，则考核认定该编辑最终完成编辑工作量=260+260×（1-0.92）=280.8（万）；如果编辑乙第一次印前审读平均差错率万分之1.12，则该编辑最终完成编辑工作量=260-260×（1.12-1）=228.8（万）。
使用这两个指标有两点需要注意。一是“项目质量”，作为导向性指标，只进行加法计算，所取得的业绩不符合导向不予扣罚。二是“编校质量”计算中的差错率只使用第一次印前审读结果，这是为了促进编辑努力提高质量，避免编校不到位就匆忙送审；为保证审读结果准确性，审读部门及审读人员需要秉公执法，保证审读的准确和公平。
三、编辑业绩增长导向指标的特点
凸显业绩增长导向
当前编辑考核经济效益比较受重视，文案编辑在配合策划编辑完成图书出版过程中，保障了图书的质量，为赢得读者与市场奠定了基础，但是其劳动价值却主要以编校字数来衡量，优劳无法获得优酬，有违按劳分配的原则。相同的利润，一为市场长销图书，年年可贡献；一为包销资助项目取得，一锤子买卖，其于出版社可持续发展的价值孰优孰劣，一目了然。编校质量与项目质量这两个指标，将业绩增长的价值导向落到实处。
当前不少出版社将编辑分为策划编辑和文案编辑，分别设置岗位责任与考核要求，这有利于编辑人尽其才，但是也可能导致编辑“分班”过早，束缚其职业发展权。编辑的职业发展既需要自身努力，出版社给予其发展机会也很重要，出版社应该给予编辑“分班”自主选择权，甚至换班（转岗）权利。编辑业绩增长导向指标不对编辑分类考核，不管做出怎样的业绩，皆登记入账，利于编辑自主成长。
奠定考核公开基础
以项目质量、编校质量提高为导向的编辑业绩增长考核指标体系中，所有指标均可以量化，并可以通过赋值累加，使得不同编辑的业绩可以横向比较，为编辑考核的公开奠定基础。考核即便公平公正，但是若不能公开，依然不能打消被考核者的疑虑，仍旧会影响工作的积极性。
绩效考核不仅衡量员工的业绩，为绩效奖励提供准确的数据，而且指引员工努力的方向，具有强烈的导向作用。因此，出版社设置考核指标时要慎之又慎，既要保证能全面、准确衡量编辑各种劳动的价值，又要具有较强的操作性，同时要凸显考核的导向性，重视具有持续增长价值导向的指标吸纳。考核的过程与结果应该公开透明，让包括编辑在内的全体员工看到“多劳多得、优劳优酬”不是口号，而是在真正落实，编辑专业发展既需要个人去努力，也需要出版社根据其职业能力、发展志愿和出版社事业需要进行分类培养，让每一位编辑都能有个性地发展，并人尽其才，在更有价值的业绩创造中和出版社的事业共同发展。
（王礼祥，南京师范大学出版研究所所长助理，南京师范大学出版社编辑；王政红，南京师范大学出版社原副总编辑，编审）
注释：
① 左健.什么才是最好的编辑考核模式？[N]中国图书商报，2013-06-13.
业绩考核范文第3篇
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。
3.制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
业绩考核范文第4篇
我国的中小型企业是指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位，它们在国民经济中处于重要地位，并且逐步成为发展社会生产力的主力军。目前，我国大部分中小企业己经都设置了专职的人力资源管理部门，但与大型企业相比，中小企业部门化和正规化程度低，这种状况当然不能适应发展的需要，这就造成了企业人力资源绩效考核制度出现一系列问题，不能适应企业发展的需要。因此，为了提高中小企业的核心竞争力，必须要加强绩效考核制度研究，完善企业管理体制，强化人员管理，从而促进企业健康持续发展。
我国中小企业绩效考核制度发展现状
绩效考核观念落后。目前多数中小型企业中，人本管理仍然还只停留在表明上的认知阶段，对人力资源的绩效考评也往往只是走个过场，很多企业将大部分精力投入到了企业的生产、销售和获取经济效益方面，缺乏对通过绩效考评反应员工的工作能力、以及激发员工的工作积极性考虑。由于中小企业成长的特殊性和资源有限性，在初创和成长初期，有限的资源必然向生产和销售倾斜，然而在市场竞争日益激烈的现代社会，人的因素起着越来越重要的作用。中小企业在建立初期，由于人才流动性大，对人力资源的投资慎之又慎，因此对绩效考核制度也缺乏重视。
绩效考核指标单一。目前，大部分中小企业对于员工的考核只根据事先确定的工作指标，对业绩进行考核，超过既定指标便是优，达到指标是合格，并根据完成的工作指标确定员工的奖金和升迁，考核制度比较单一，缺乏对能力和态度考核的规定，只是单纯的对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，忽视员工的基本素养和内部潜力的发掘。同时，对于管理协调、团队合作等综合素质的考核也缺少有效的工作记录，导致了在进行员工升迁和选拔时缺少依据，也无法根据绩效考核记录帮助员工进行工作改进。
组织结构有待完善。导致中小企业人力资源绩效考评效率较低的另一个重要因素，就是人力资源机构设置和人员配置还不完善，由于小企业为避免组织机构臃肿，一些职能部门较少，人员精简，让尽量少的人管理尽量多的事，所以不能像大型企业一样，拥有一套完整的人力资源管理系统，绩效考核很难发挥其真正的作用。
二、绩效考核在企业管理中的作用
促进人员的合理任用和有效激励。企业要想了解员工是否具备职位所需要的技术、能力、知识等，必须经过绩效考核来判断，只有通过绩效考核，才能更加科学、合理地进行人员的任用。
另外奖励和惩罚是激励的主要内容，企业要做好奖罚分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象及等级，从而发挥对员工的激励作用。
平等竞争的前提。在中小企业内部，普遍存在能力与岗位不匹配的现象，不同员工在同一职位的绩效可能会存在较大的差距，这种差距在高层次知识和技能的工作岗位上特别明显。为了使员工能够在一个公平、公正的环境下进行竞争，使企业内部人才进行合理流动，实现员工与岗位的优化配置，提高员工的整体绩效，企业必须建立科学、合理的绩效考核制度，为员工创建公开、公正的竞争环境，使员工充分发挥自己的才能并且不断提高自己，进而增强企业的核心竞争力。
进行员工培训的依据。人力资源培训和开发是企业发展的一项战略性任务，能够提高员工的工作能力和工作效率。绩效考核能够为企业的员工培训提供科学的依据，通过绩效考核发现员工的长处和不足，明确哪些员工需要培训，并对培训内容提出合理化的安排，使培训开发具有针对性。
我国中小企业绩效考核制度对策分析
注意考核方法的灵活调整。绩效管理除了常规考核外，员工在实现绩效的过程中还会出现种种特殊情况，因此必须允许绩效考核的灵活调整，可以采用抽查性绩效考核的方法，在常规性绩效考核统计数据的基础上，对其他指标进行考核作为补充。
保证与团队绩效的相关性。现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识，如果单纯依靠鼓励、号召而不触及利益问题是很难实现的，因此，必须形成一定的的物质基础，通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才能有效提高团队凝聚力，这样员工绩效考核制度才能发挥其应有的作用。
完善绩效考核评价体系。企业管理人员的管理水平的高低直接影响着企业绩效考核体系的实施，然而目前中小企业的绩效考核体系还不完善，因此，要切实提高管理水平，保证绩效考核的顺利实施。首先，可以通过聘请外部专家对企业管理人员进行教育和培训，提升综合素质和管理水平；其次，依据企业战略对企业基础工作进行分析，制定出符合实际的岗位说明书和相关考核指标，进而建立内容相对全面、科学合理、与企业战略目标相匹配的绩效考核制度；此外，还可以采用定量指标与定性指标相结合的方法设计绩效考核指标，不同的部门应该根据工作内容设计有差异的绩效考核指标，根据实际需要针对性的选取，从而提高绩效考核制度的有效性。
重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈。有效沟通是绩效考核的重要条件，管理学观点认为，绩效考核其实就是不断地沟通和反馈。多进行有效的绩效沟通，让员工切实参与到绩效考核指标的设定、实施与应用过程中来，这样才能更好的激发员工的工作积极性。例如：在制定绩效计划时，管理人员可以与员工达成共识；在传递公司战略目标时，管理人员可以向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在进行绩效考核时，管理人员与员工进行有效的沟通，在实际工作成果上达成目标一致，才能使员工信服。
因此，有效的内部沟通机制是企业绩效管理成功的不可或缺的重要组成部分，企业应建立一个良好的沟通和反馈系统，及时将绩效考核的信息反馈给被考核的员工，加强企业与员工的沟通，使其了解组织对他们工作的看法与期望，增强员工改进绩效的积极性和主动性，提高员工的满足感，达到一种激励作用。
业绩考核范文第5篇
关键词：企业 绩效考核 方案设计
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
业绩考核的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核、业绩考核的信息别忘了在本站进行查找喔。